piątek, 12 września 2008
Trudno nie skomentować wydarzenia, jakim z pewnością była pomyłka generatora newsów Googla, który podał, że United Airlines stanął na progu bankructwa. Szczegóły przedstawia Rzeczpospolita. Niewątpliwie, podanie przez Bloomberga za Google News "odgrzanego" niusa z 2002 roku wpędziło linie lotniczą w sytuację kryzysową porównywalną z wydarzeniami 11 września.
Paradoksalnie, całą sytuacja podkreśla siłę internetu i wagę informacji, która w ciągu kilku sekund może sprowadzić kurs akcji na dno. Sporo osób straciło, pewnie kilka zarobiło. Niesmak pozostał.
McKinsey ponownie zaskoczył darmowym raportem, tym razem na temat zarządzania procesem transformacji (Creating organizational transformation) w firmie. Na tym właściwie pozytywy się kończą, bo wyniki badań powtarzają stare prawdy, które powoli stają się banałem. No bo "oczywistą oczywistość" stanowią reguły, że dla powodzenia procesu zmian należy:
Eksperci McKinsey'a skierowali do firm skutecznie realizujących proces zmian, pytanie na temat taktyk, jakie stosowali do mobilizacji załogi. Jako pierwsze wskazano angażowanie poprzez proces bieżącej komunikacji i partycypacji (celebrowanie bieżących sukcesów, symboliczne akcje, etc.). 54% wymienia również tworzenie i komunikowanie historii na temat procesu transformacji (change stories).
wtorek, 12 sierpnia 2008
Kilka dni temu bawiłem się na koncercie Iron Maiden i zastanowiła mnie jedna sprawa. Dlaczego na "dziadków" grających nie do końca nowoczesną muzykę zjeżdża z całej Polski 30 tys. fanów, którzy z łzami w oczach wyśpiewują frazy w stylu "You'll take my life but I'll take yours too"? Kwestia budowania lojalnej społeczności jest elementem charakterystycznym dla zespołów czy gwiazd muzyki, ale do cholery, nie wszystkim się udaje. Gdybyśmy dokonali analizy fenomenu "Żelaznej Dziewicy" z punktu widzenia marketingu, można stworzyć kilka fundamentalnych zasad budowania społeczności wokół brandu, jakim niewątpliwie jest Iron Maiden.
czwartek, 07 sierpnia 2008
W ciągu ostatnich kilku dni słyszałem dwie historie, które łączy jedna fraza: "Money is not an issue". Czy to zwykły zbieg okoliczności, czy faktycznie we współczesnej gospodarce pieniądze nie stanowią problemu? Czy rzeczywiście zaczynamy mieć problemy z wydawaniem pieniędzy? Czy to prawda, że śpimy na kasie, ale nie wiemy na co je przeznaczyć, by zarobić więcej? Otóż okazuje się, że wydać od tak, każdy potrafi, ale żeby wydać (inwestować) i zarobić jeszcze więcej, to już jest sztuka. Pierwsza historia dotyczy firmy headhunterskiej, która poszukiwała pracownika do jednej z firm produkcyjnych w Rosji. Na informację, że jedynego dobrego kandydata można znaleźć w Delhi w Indiach, i że to wymaga kosztów... klient odpowiedział - "Pieniądze nie stanowią problemu". Kilka dni później w Polityce z 2 sierpnia znalazłem wywiad z Jeffrey'em Immeltem, szefem GE, który na pytanie Edwina Bendyka o koszty związane z "energetycznym renesansem" (według raportu Międzynardowej Agencji Energetycznej mają wynieść 45 bln dol.), odpowiedział - "Pieniądze nie stanowią problemu". Oczywiście, że nie stanowią, bo wymianą całej technologii zajmie się General Electric! Okazuje się, że gdy inwestujemy w ludzi i w rewolucję, nie ma problemów z kasą.
czwartek, 31 lipca 2008
Firma doradcza McKinsey opublikowała raport "Building Web 2.0 enterprise" na temat adaptacji narzedzi Web 2.0 w organizacji i ich wykorzystania w działaniach organizacyjnych. Jest to już druga edycja badań, więc analitycy mieli możliwość porównania wyników i wskazania konkretnych zmiany w postrzeganiu Web2.0. Tym razem w badaniu wzięło udział 1988 przedstawicieli zarządów firm z całego świata. Pytania koncentrowały się wokół następujących spraw:
wtorek, 22 lipca 2008
Miałem okazję przysłuchiwać się dyskusji prowadzonej przez Tadeusza Mosza na antenie TOK FM na temat aktualnych wydarzeń gospodarczych. Jeden z uczestników wspomniał o tym, że władze NATO zatrudniło eksperta ds. PR, który będzie odpowiadał za poprawę globalnego wizerunku sojuszu. Konsternację wywołała informacja, iż ekspert doradzał wczesniej Coca-Coli w trakcie jednej z akcji promocyjnych. Rozmowa byłą prowadzona w tonie humorystycznym, traktując decyzję jako "widzimisie" ludzi z NATO. Jeden z uczestników puścił wręcz wodze fantazji i wyobraził sobie podobny scenariusz z Polską Armią lub Policją w roli głównej. Wszyscy doszli do wniosku, że przydałby się jakiś tajny współpracownik ds. wzierunku tych instytucji.
Zdziwił mnie fakt, że dyskutanci traktowali pomysł jako wybryk. Zdziwiło mnie, że tak nienaturalne i dziwne wydało się zatrudnianie osoby odpowiedzialnej za komunikację. Zdziwiło mnie, że chcieli, by była to osoba działająca w ukryciu. Czy rzeczywiście to taki straszny wstyd zajmowac się wizerunkiem instytucji publicznej? No faktycznie, w końcu Policja jest od pałowania, a Armia od strzelania.
środa, 16 lipca 2008
Fast Company prezentuje 10 projektów spod znaku Web 2.0, które zakończyły się porażką. Jak się okazuje nawet modna etykietka nic nie pomoże jeśli nasze przedsięwzięcie nie spełnia podstawowych zasad strategii marketingowej.
Najczęstsze błedy popełniane prze twórców serwisów Web 2.0 z punktu widzenia strategii działań marketingowych: 1. Błędne rozpoznanie potrzeb i poziomu świadomości odbiorców. 2. Zła segmentacja odbiorców i problemy ze znalezieniem własciwej niszy rynkowej. 3. Kiepskie wyróżnienie oferty spośród propozycji konkurentów. 4. Zbyt wyrafinowana oferta. Czasami trzeba poczekać na swój czas, bo innowacja jescze nie zaadoptowała się wśrod szerszej grupy odbiorców. 5. Zbytania koncentracja na funkcjach produktu, które są zupełnie niedoceniane przez klientów. Tzw. złoto głupców - dostawca promuje te cechy, na których nikomu nie zależy. 6. Błędne pozycjonowanie usug. Być może projekty mają label 2.0, ale zasady marketingu są wciąż 1.0 i nikt tego nie zmieni.
poniedziałek, 14 lipca 2008
Wróciłem wczoraj z Berlina, który odwiedziłem po dwudziestu latach. To czysta przyjemność spojrzeć na miasto, które kojarzyło mi się z "betonowym dedeerem" i murem wyznaczającym granicę między dobrym i złym światem. Jeszcze wtedy spoglądałem przez bramę, niczym przez dziurkę od klucza skrywającą tajemnicze wejście w lepszy świat. Dzisiaj przechadzałem się "w te i z powrotem" przechodząc ze wschodu na zachód bez okazywania wizy i bez ocierania potu na widok żołnierza. Zdziwiło mnie jedno. Berlin wcale nie uciekł od "dedeeru", ale właśnie dzięki niemu buduje swoją tożsamość. Berlin Zachodni, Berlin Zachodni... okazał się nudnawy i jakiś taki bez wyrazu. No bo czym się podniecać... sklepami z wdziankami dla psów, gdzie obroża kosztuje setki dojczmarek (teraz ojro oczywiście). Ciężka sprawa. We wschodnim Berlinia widać radość z rozbicia muru. Śmiejemy się z trabantów, całującego Honeckera i Breżniewa, czy rosyjskiego "sałdata" zbierajcego kaskę pod murem. Wschodni Berlin został przejęty przez młodzież, która lepiej się czuje w industrialnych wnętrzach i nieuporzadkowanej przestrzeni. Zagospodarowała sobie przestrzeń, która nie była uporządkowana. Przekształciła we własny i nikt jej w tym nie przeszkadzał. No i znowu wyszło na to, że Zachód daje formę, a Wschód wypełnia ją duszą. Ale banał. PS: Blog jest o komunikacji, a ja tu jakieś tanie refleksje rzucam. Dwudniowy wypad w świetny sposób pozwala ocenić miasto jako produkt. Jego sposób prezentacji, budowania charakteru, wyrazistość, spójność przekazu. Berlin nie chce być sztywny. Zrywa z mitem wielkiego miasta na rzecz autoironii i zabawy. Przyciąga młodych, a nie starych (chociaż oni też mają miejsca do zabawy). W zestawieniu z Warszawą, która "nie-wie-czego-chce" naprawdę dobry przykład. Świetnie skrojony produkt skierowany do właściwej grupy odbiorców. Czytelny message i co istotne, budujący lojalność wobec marki. Ich bin ein Berliner!
piątek, 11 lipca 2008
W najnowszym wydaniu Fast Company z czerwca 2008 r. pojawił się felieton braci Heath. Pisałem już o ich bestsellerze Made to Stick, na temat tworzenia komunikatów, które się dosłownie kleją. Wracając do tematu... tym razem chłopaki koncentrują się na kwestii komunikowania o innowacyjnych rozwiązaniach i procesie ich adaptacji wśród szerokiej grupy odbiorców. Twierdzą oni, że najważniejszym elementem popularyzacji nowych idei, produktów, usług, rozwiązań jest stworzenie komunikatu odwołującego się do istniejących wzorców, przyzwyczajeń, zwrotów i dopiero na tym tle dodanie elementu wyróżniającego. Dzięki zarzuceniu kotwicy w świadomości odbiorców, wskazujemy kierunek myślenia, który jest nam zrozumiały i bliski. Dopiero na tej podstawie dokonujemy różnicowania i przedstawienia cech innowacyjnych.
Skąd ten pomysł? Adaptacja inowacji jest procesem trudnym. Ciężko przebić się z nowym rozwiązaniem do świadomości odbiorców i sprawić, że zrozumieją o co chodzi. Poprzez dwustopniowy proces jesteśmy w stanie trafić do odbiorców z prostym zrozumiałym przekazem. Działa to troszkę na zasadzie porównań, ale z pewnością ułatwia dotarcie do szerszej grupy osób. Autorzy podają przykład Wii, który był promowany jako gra rodzinna i na tym tle dokonywano przedstawienia innowacji, która polega na tym, że uczestniczysz w grze dosłownie z całą rodziną i całym ciałem. Podobnie było z iPhonem, który już w swojej nazwie zawiera odwólanie do kluczowej funkcjonalności ze sławnym "i" na początku, co daje poczucie, że odbiorca z pewnością może oczekiwać więcej.
wtorek, 24 czerwca 2008
W weekendowym wydaniu Dziennika pojawił się artykuł prezentujący sylwetkę Sergieja Brina, współzałożyciela Google, który niespodziewanie nawiedził nasz kraj - Polskę, żeby nawiązać do klasyka gatunku. Małgorzata Minta opisuje skromnego chłopaka, który niczym nie różni się od przeciętnego Kowalskiego..., no chyba, że różnicę robi te 18 miliardów na koncie.
Co ciekawe, Brin i Page robią atut ze swojego stylu bycia budując w ten sposób kulturę korporacyjną Google. Walczą w ten sposób z utożsamaniem prezesów firm jako niedostępnych bonzów, wypełniających skórzane fotele coraz większymi tyłkami. Realizują mit antyprezesów, którzy mimo ogromnej charyzmy współpracują "na linii ognia" z inżynierami, programistami i menedżerami swojej firmy. Zgodnie z zasadą "walk as you talk" dają sygnał w jaki sposób budować więzi społeczne w firmie. Czy jest to sygnał dla rodzimych szefów, którzy chcą budować wokół siebie społeczność osób nastawionych na wymianę wiedzy, swobodny przepływ myśli i obsesję innowacji? PS: Swego czasu Wanda Rapaczyńska, prezes Agory poruszała się Toyotą Corollą po zatłoczonych ulicach miastach, przecząc postrzeganiu szefa nie schodzącego poniżej Mercedesa klasy "E". Podobno analitycy finansowi odbierali to bardzo pozytywnie. Restrykcyjne podejście do kosztów zaczyna od siebie. |
Ostatnie wpisy
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
